Le secret insoupçonné pour conclure des contrats au Japon : l'art crucial des cartes de visite avec Tomo Nagami

Tu dis j'ai la précision japonaise et l'élan français. Je suis à la fois consultante stratégique, traductrice, assistante de projet coach. Comment on fait pour ne rater un contrat avec les japonais Je demande à mes collaborateurs français de préparer au moins centaines de cartes de visite. Centaines. Comment c'était travailler avec Carlos Bonjour à tous et bienvenue dans tous Wonder Business, un nouveau format des hors séries dédiées au monde de l'entreprise. Aujourd'hui je reçois Tomo Nagami, elle est japonaise, elle a notamment travaillé chez Renault Nissan sous l'air de Carlos Ghosn, aujourd'hui elle est consultante spécialisée dans les différences culturelles entre la France et le Japon. Grâce à Tomo Nagami, c'est impossible de rater un deal, un contrat avec le Japon, elle va nous raconter ce qu'il faut faire, ce qu'il faut pas faire, les impairs à ne pas commettre. Finalement ces cultures elles sont extrêmement différentes, elle va nous parler de ces fameuses cartes de visite qu'il faut distribuer, vous allez le comprendre qu'on ne peut pas faire de business avec le Japon sans avoir un stock de carte de visite. En tout cas tous wonder business vous nous retrouvez ça vous le savez sur YouTube et sur toutes vos plateformes de podcasts Spotify, Deezer, Amazon et Apple, vous pouvez nous regarder nous suivre un peu partout et un peu tout le temps et tous wonder business ce nouveau format c'est maintenant avec Tomu Nagami consultante spécialisée dans les différences culturelles France Japon. Tomo Nagami, merci beaucoup. Tu viens inaugurer ce 1er tous Wonder Business. Je suis très contente de te recevoir. J'ai hâte de t'entendre. J'ai hâte que tu nous expliques comment ne jamais rater un deal et un contrat avec le Japon. Ça, c'est précieux. Dans tous Wonder et tous Wonder Business, on commence toujours avec un point de bascule. Le tien, il se passe en mai 2011. Tu travailles pour Renault Nissan en France et un jour de mai 2011, tu oublies d'aller chercher tes enfants de 3 et 6 ans. Tu rentres chez toi à 19 heures 30, il n'y a personne. Qu'est-ce qui s'est passé J'avais en fait effectivement un un un trou. Je suis rentrée toute contente parce que j'ai terminé une journée assez remplie. J'ai bien travaillé et j'ai trouvé personne à la maison. En fait, c'est mon mari qui est allé chercher à ma place mes enfants. Ils sont rentrés vers 19 heures 30, 20 heures et qui m'ont dit, ça va, tu étais où Je croyais que tu as eu un accident tout ça, mais je me suis dit, qu'est-ce que j'ai fait Qu'est-ce que j'ai fait À ce moment-là, j'ai compris que j'étais en train de perdre mon identité, mon sentiment de de dévouement pour l'entreprise, pour la maison, tout était vraiment basculé pour pour, comment dire, que j'étais vraiment Trop de perfection quoi. Exactement, j'étais perdue. Vouloir trop bien faire dans ta vie de famille et en fait, tu as craqué. C'est là que tu t'es dit, il faut que j'arrête, il faut que je change. Je change, je retrouve mon identité. J'étais complètement déracinée, si tu veux, et que je dois vraiment me retrouver. Mais j'étais complètement perdue dans une situation à laquelle tu peux imaginer vraiment quand on ne ne va pas du tout bien, on n'est vraiment pas bien, les sentiments très compliqués. Bien sûr. Et, mais ce qui était sûr pour moi, c'est que j'avais une volonté de rebond. Et le rebond, il va venir assez vite. Tu parles d'identité, c'est intéressant. Tu t'es dit je suis japonaise, je suis en France et c'est comme ça que tu es devenue consultante. Exactement. Et aujourd'hui, tu vas conseiller des équipementiers automobiles, des industries pharmaceutiques, des grands patrons. Et ta spécialité, c'est que tu es japonaise en France et que tu sais tout sur cette différence culturelle. Tout à fait. Comment on fait grâce à toi pour ne rater un deal, pour ne rater un contrat avec les Japonais quand on est français et qu'on n'y connaît rien Comment on fait Comment on fait Alors ça s'apprend bien sûr par tout le monde pour apprendre. Mais en fait, moi, pour devenir consultante, enfin décision stratégique France-Japon, parce qu'il y avait vraiment le besoin qui était là, il y avait la nécessité. Donc je suis pas devenue consultante par ça, je voulais répondre à cette nécessité. J'ai pas, j'ai plusieurs casquettes si tu veux, je suis à la fois traductrice qui traduit exactement ce qui se passe et également gestion de projet pour mener bien le projet Et ensuite, je suis consultante en tech-culturel. Je, elle explique la différence. C'est ça interculturel, c'est ça. Voilà. C'est quand même très différent. Oui. On n'a pas les mêmes codes, en fait. On n'a pas le même code. En même temps, je suis coach, je suis coach certifiée, donc vraiment je je donne la chance à tous les participants, de tous les parties prenantes de de de clarifier la réflexion et je suis à la fois consultante stratégique, je partage mes expériences. Il y a 5 volets et avec ça, mon métier, ça fonctionne. Et d'abord, la création de la confiance. Alors cette confiance, toi, tu m'as dit, j'ai trouvé ça extraordinaire. Elle passe par plein de petits détails, notamment les cartes de visite. On ne peut pas faire un voyage au Japon professionnel sans une quantité phénoménale de cartes de visite. Pourquoi Exactement. À chaque fois, je demande à mes collaborateurs français de de préparer au moins centaines de cartes de visite. Centaines. Centaines. Même quand tu reçois des japonais dans l'entreprise en France, c'est la même chose, centaines. Quoi C'est-à-dire que la carte de visite, ça représente toi-même, ce n'est pas un petit bout de papier. Ça représente toi-même, tu as une appartenance à une entité très importante. Donc ce n'est pas, ça, c'est vraiment, c'est ton visage lui-même et qu'il y a une rituel d'échange de cartes de visite. Est-ce que tu peux nous montrer Alors on va rester assis pour ceux qui nous écoutent parce qu'il faut qu'on reste près du micro. Mais tu m'as dit, y a une vraie On ne se donne pas une carte de visite comme ça à la va-vite. Comment on fait Alors on rentre dans une salle de réunion. Normalement, on est debout. Donc je dis bonjour. C'était Alexia Sam. Merci vraiment enchantée de vous rencontrer. Donc on donne la carte de visite, on tend la carte de visite pour le sens où la personne à qui je donne puisse lire. Ah, le sens de lecture, donc voilà, sens de lecture. Vers toi. Exactement. D'accord. Donc normalement, reçoit par demain, mais c'est difficile de recevoir parce qu'on, moi aussi, moi-même, je tombe ma carte de visite. Donc je dis, Merci. Et là, je fais quoi Merci, tu tu la, tu la prends. D'une main. Et puis tu regardes, ah, vous êtes madame, ok, ma mère, ah vous êtes télédérections, bonjour, ok. Puis Donc tu dois prendre le temps de regarder. Bien sûr, bien sûr comme ça, comme ça. D'accord. Ok. Après, peut être il y a une queue parce que peut être le japonais il vient en groupe et puis le les les français aussi, peut être c'est une direction, c'est un groupe. Donc il y a la queue, donc chaque fois tu recommences, tu répètes la même chose. Et la réunion commence, donc on s'installe, on est assis, donc on pose la carte de visite sur le Sur le. La table par l'ordre où la personne est assise devant toi. Imaginons qu'on soit qu'on soit 4. Il ne pas jeter les cartes de visite. Non, non. Il faut bien bien les disposer. Donc là, par exemple, je les ai disposés. On imagine qu'on est 4 lors de la réunion. Ce que font les Français, tu m'as dit. Oui. Parfois, ils les mettent dans la poche. Ça, ça ne fait pas. Non, ça ne se fait pas. Ça ne se fait pas. Voilà. Parce que tu ne vas pas mettre les personnes dans ta poche, parce que la carte de visite, c'est la personne elle-même. Ok, donc tu les dis Donc comme un vrai rituel en fait. Exactement. Ok. Exactement. Ça fait partie de de cadre de de de la préparation d'agenda de la journée. Ça commence par ça. C'est inscrit à l'agenda. Inscrit à l'agenda. L'agenda. Exactement. C'est génial. Exactement. Et donc, quand on adresse la parole à personne qui est en face de moi, d'abord je regarde la carte de visite, je confirme le nom de la personne pour ne pas me tromper. Donc, ah oui, bonjour, vous êtes madame hier. Voilà. Voilà, gauche. Voilà, voilà. Incroyable. Et si tu ne fais pas ça, si tu réalises mal, en tout cas cet échange de cartes de visite qui en tout cas le préambule, est-ce que ça peut faire en sorte qu'un deal, un contrat ne se fasse pas, que la relation commence très mal En tout cas, moi, j'organise que tout se passe bien, donc il n'y pas de problème. Mais les les Japonais ne demandent pas aux Français de devenir comme les comme les Japonais. Donc s'il n'y a pas cet rituel de carte de visite, d'échange de carte de visite, il n'y aucun problème. Mais si tu souhaites vraiment rebondir la relation, il vaut mieux commencer par cet échange de cartes de visite. Est-ce qu'il y a certaines choses qu'il ne faut absolument pas faire Ou là, tu mets un terme total à ton échange professionnel avec un Japonais. Au Japon, il y a un processus implicite lors de la décision. Ça s'appelle le nemamashin, nemamashin, en fin de compte, ne ça veut dire la racine. Mawashi c'est-à-dire entouré. Donc c'est pour protéger la racine. Donc avant la réunion, les Japonais font souvent ce ce processus de procédure de décision, nemamashi pour demander l'avis de chaque personne. Donc c'est du consensus. Au Japon, on se met d'accord. Tout le monde doit être d'accord. On fait un tour de table. Les Français, c'est le patron qui décide. Souvent, oui. Souvent, souvent, souvent. Donc en réunion déjà, c'est quoi la différence que tu peux constater déjà C'est-à-dire que les Français, il y a déjà le consensus, donc les Japonais viennent à la réunion, déjà en fait l'élément de d'accord, voilà. Et les Français peuvent décider une responsable, voilà, 20 de battes et à vraiment discuter quoi. Et donc ça, ce n'est pas tout à fait une situation à l'aise pour pour les Japonais parce qu'ils ne sont pas tellement là pour là pour pour discuter Et pour Et pour Et en même temps, pour la prise de décision, il faut souvent demander à la chef. Voilà. Aux Japonais Aux Japonais, voilà. Parce qu'en fait, souvent, moi, ce que j'ai entendu des gens qui qui travaillent avec le Japon, ils disent on est décontenancé parce qu'on m'a dit oui. Et puis le lendemain, on m'a dit non. Ce n'est pas facile de travailler avec les Japonais. En fait, la différence, elle vient de là, c'est ça Ça vient de là aussi. Parce qu'on te dit les Japonais dit oui, c'est-à-dire que oui, je ne nie pas ce que vous venez de dire. J'entends, je comprends. Il y a peut-être la marge de discussion, mais cela ne dit pas vraiment que pour dire ok, on va on va le faire comme ça. Alors qu'un français, tu dis oui, c'est oui. Souvent, Souvent, ouais. Donc là, déjà, je dis oui, je prends la responsabilité de de là-dessus. Ouais, c'est ça. C'est plus direct. Est-ce que ça veut dire que les prises de décision, elles sont plus lentes au Japon Ça peut être plus lent. Ça peut être plus lent. Parce que peut-être, il faut demander, c'est un peu comme devoir après les réunions, je vais peut-être demander, je vais faire refaire peut-être le consensus. La les Français ont dit comme ça, est-ce que vous êtes d'accord Est-ce que vous êtes d'accord Donc il doit y avoir peut-être une autre procédure de consensus après la réunion. Donc la la la décision finale, ça peut être un peu plus long que prévu. Donc toi, tu es là aussi pour expliquer. Je suis là pour expliquer. Je je ne fais pas la navette entre ces 2 cultures on va dire. Il y a la culture d'entreprise aussi, il y la culture de pays. Je suis toujours au centre de l'intersection. Donc je ne prends pas du tout partie de quelle partie en fait, je j'essaie de créer le cadre où tout le monde puisse se décider sereinement. Il y a aussi, tu m'as dit, une règle induite. Il faut que tu nous expliques outils et soto. Outils et soto. Alors, qu'est-ce que c'est Ça veut dire qu'en fait, il ne faut pas se comporter avec un japonais comme avec un français. Oui. Qu'est-ce que c'est que outil et soto Outils et soto, outils, ça veut dire l'intérieur, donc le cercle, vraiment l'intérieur. Soto, c'est vraiment, c'est en dehors de cercle, mais qui est Et ce n'est ton cercle intime. Voilà, cercle intime. Donc, ne faut pas outil, cercle intime, s'auto à l'extérieur de L'extérieur. Donc même si on fait le même projet, cela sous-entend que peut-être nous sommes dans le même cercle. Mais étant donné qu'on est de différentes entreprises, le cercle outil, le cercle soto, ça restera toujours séparé. Peut-être que le cercle, ça peut s'approcher, mais ce ne sera jamais en fait mélangé, en fait de créer le seul cercle. C'est quoi le faux pas qu'on peut qu'on peut commettre en tant que Français C'est quoi le faux pas C'est-à-dire qu'en fait, on se dit, en fait, on ne sera jamais ton pote quoi, c'est ça Dans le cadre de l'entreprise, oui, ça peut être là, ça peut être là, c'est parce que c'est le, je pense que c'est la question de de Japon, c'est c'est ni c'est l'archipel aussi, c'est une culture à part entière, je pense, c'est pour ça. Donc les les les les étrangers, c'est les étrangers. Donc si cette personne n'appartient pas à mon entité, ça reste vraiment dans un autre clan. Donc ça veut dire qu'il faut se comporter avec une certaine distance. Certaines distances. Au moins le 1er contact, ce serait peut-être mieux. Ah, c'est intéressant. Tu parles du coup de cet intime de la sphère privée, la sphère privée aussi. L'entreprise fait partie de la sphère privée. Non, c'est qu'en fait, une fois qu'on est embauché quelque part, on appartient à l'entité. Tout à fait. On appartient à l'entreprise. Tout à fait. On est extrêmement dévoué et tu as amené un objet pour nous expliquer aussi qu'on représente en fait l'entreprise. Oui, tout à fait. En fait, ce n'est pas tout le monde, mais quand on, souvent les cadres dirigeants, quand on quitte l'entreprise, on sort du bâtiment de l'entreprise en en mettant le badge de l'entreprise. Est-ce que tu peux nous montrer ce ce badge Oui, alors ça ça, c'est typiquement japonais. Ça, c'est le badge de de de Japon, en fait, dans le cadre des Jeux olympiques. Donc ça, c'est un équivalent. Oui, c'est un exemple. On présente pas une société. Pour ceux qui nous écoutent, tu en train de mettre un badge, un pin's en fait. Un pin's. C'est assez reconnaissable parce que c'est le drapeau de Japon Et c'est la même chose, par exemple, c'est le logo d'une entreprise très connue. Et par exemple, quand on prend le métro, quand on va faire des courses, ça marque vraiment la présence et l'appartenance de cette entreprise. Je représente cette entreprise, donc Donc quand tu dois me comporter à la pharmacie, Je je vais, je vais me comporter correctement. Donc en fait, quand tu travaillais chez Renault Nissan, toi tu portais un badge, tu portais un kit comme ça Non, je je n'étais pas cadre dirigeante, donc je n'arrivais pas forcément le badge. Mais quand j'avais en fin de compte effectivement des événements avec les médias que je devais représenter en tant que communication média côté Nissa, j'avais un badge spécial pour cette journée. Donc quand nous on croise par exemple un japonais qui porte un pin's, un badge comme ça, ça veut dire que c'est un cadre dirigeant d'une entreprise. Probablement au pays. Donc c'est un peu aussi comme tu sais les les militaires qui portent leurs médailles, c'est un peu ça. Voilà, le légion d'honneur un peu, voilà c'est vraiment, c'est une un petit, voilà, marque Un petit signe distinctif rouge. C'est intéressant parce qu'en fait, c'est c'est, ça force aussi à bien se comporter, c'est-à-dire qu'en fait, il y a une forme d'obligation. Oui, tout à fait, exactement. C'est une forme d'obligation. Ce qui est intéressant aussi, c'est que tu as travaillé dans une entreprise mythique parce qu'on parle d'entreprise, donc ça me, ça m'inspire la question d'après. Tu as travaillé chez Renault Nissan. Oui. Notamment sous l'ère Carlos Ghosn. Alors, je suis obligée de te poser la question, comment c'était travailler avec Carlos Ghosn Alors, moi, j'ai de la chance de de travailler au sein de cette entreprise sur le régime de et Carlos Ghosn, ces 2 ces 2 patrons. Moi j'étais vraiment, j'avais de la chance de travailler avec eux vraiment dans le même dans le même dans la même société. J'étais quand même surprise de de, ce n'est pas le sens de leadership, mais c'est la capacité de fédérer les gens, voilà. Donc De Carlos Ghosn Les 2. Les 2. Les 2. Vraiment j'ai vraiment apprécié, j'ai appris beaucoup de choses. Mais ce qui était tout à fait difficile, je pense que pour les gens de de de Nissan, c'est de la prise de décision était tellement différente. Donc voilà, c'est toujours au Japon, c'est l'histoire de l'histoire de Nemawashi, la prise de décision en France, c'est plus direct. Donc, il y avait toujours, comment dire, je ne dirais pas le conflit, mais toujours l'histoire de stratégique entre ces 2 2 entreprises, En fait, c'est là que ton travail actuel, que ton travail de consultante, de médiatrice quelque part, t'es t'es arrivée en fait. A planté une graine quelque part dans ton inconscient. Exactement. Avoir envie de faire cet aller-retour. Exactement. Le le vrai besoin était là. Moi, en fait, je travaille avec une précision du Japon et avec l'élan de de de France pour vraiment ajuster chaque situation quelquefois tendue, mais quelquefois amicale. Mais l'ultime but, c'est de prendre décision sur une confiance totale et d'avancer, éviter le risque et aboutir jusqu'à au but final. Donc tu dis, j'ai la précision japonaise et l'élan français. Tout à fait. Ça, c'est génial. Tout à fait. C'est hyper sympa. Tout à fait. Comment tu fais quand il y des conflits Tu parlais de conflits. Les Japonais détestent le conflit. Tu me l'as dit quand on a préparé cette émission. Comment tu fais en fait face à des Français qui parfois peuvent s'échauffer en réunion et on les connaît et on est tous un peu comme ça, avec des Japonais qui ne supportent pas Ce qui s'était passé réellement il n'y a pas longtemps, c'est la même chose. Mais moi, à ce moment-là, je pose une question, ultime question, pour quel but nous travaillons Donc tout le monde en regarde un peu vers le haut. Oui c'est vrai que c'est peut-être pas la peine de discuter de telle manière aujourd'hui, nous allons avancer sur notre objectif commun, voilà. C'est une question simple, mais qui fait changer l'ambiance de de cette situation assez difficile à gérer. Ça marche à chaque fois. Ça marche très souvent, ça marche très souvent, ouais. Parce qu'on ne travaille pas pour ce conflit. On travaille pour le but final et c'est peut-être que ce moment-là qu'on se rend compte, peut-être, il y a d'autres moyens d'avancer. Est-ce qu'il y a des deals qui ne se sont pas faits Est-ce que tu as des regrets ou à chaque fois, ça fonctionne grâce à toi Quand je travaille, je ne me dis pas que ça devrait fonctionner ou ça ne va peut-être pas fonctionner. Si tu veux, je suis un peu comme une sorte de caméléon, je prends la température de chaque discussion et chaque projet, chaque personne et de je m'adapte à chaque voilà catégorie ou de de de situation et de de mener vraiment bien parce que à ce moment-là, la faculté de discernement, discernement est de de de de comprendre très vite la situation et c'est la rapidité qui compte et très vite analyser la situation et de proposer la les les les les conseils et de de passer au sujet suivant. Vraiment, c'est la rapidité qui compte. C'est ça. Oui, de de de réagir rapidement qu'une situation se se fasse quoi. Oui, oui. Qui fait appel à toi finalement C'est des grandes entreprises, des petites entreprises, des entrepreneurs. Qui peut avoir besoin finalement de tes précieux conseils C'est des grandes entreprises bien sûr, des PME bien sûr, même unipersonnelle aussi bien sûr. Tout le monde qui travaille avec le japonais ou des projets internationaux, France-Japon ou Europe-Japon qui rencontrent souvent la difficulté de moments de prise de décision. Tout est prêt, le cadre est prêt au niveau de de la langue peut être en anglais, tout le monde parle super bien. Mais c'est les attentes implicites, les règles implicites et le cadre de décision qui n'est pas pareil, c'est à ce moment-là que que la situation, le risque et la difficulté qui commencent à s'installer, voilà. C'est en fait, c'est l'acte intervient. Oui, tout à fait, tout à fait. Je je vraiment, je remarque tout de suite qu'ils ne parlent pas de la même chose, donc je je dois intervenir. Je vais faire vraiment, voilà. Tu as un exemple de situation où où tu finalement, pour soi, c'était une évidence qui parlait pas la même langue, tu vois, qui voulait dire quelque chose, mais qui se comprenait pas, tu vois, sur justement les attentes implicites. Est-ce que tu as un exemple Je ne vais pas généraliser, mais c'est souvent que je rencontre une telle situation. C'est que peut-être les Japonais travaillent, bien sûr pour le projet, mais peut-être pour l'entreprise ou pour les chefs qui donnent peut-être peut-être une Faire plaisir aux chefs. Pression peut-être. Les Français travaillent bien sûr pour le projet. Quelquefois, il s'adapte à selon la situation et qu'il consulte d'autres personnes d'expertise, vraiment d'autres personnes d'experts de d'autres directions. Donc, les japonais nous donnent l'impression qu'ils sont tellement pressés parce qu'ils sont obligés de répondre au à leurs patrons. Voilà. Et c'est là que c'est là que la tension qui peut qui peut être créée entre la France et le Japon. Est-ce que tu as un exemple de situation où tu te rends compte vraiment qu'à la fois l'entreprise japonaise et l'entreprise française ne pouvaient pas se comprendre sans finalement ta présence Oui, c'est vrai que ça peut être une incompréhension pour les pour les Français. J'ai rencontré une une une expérience, une situation, c'est que nous avons travaillé entre les Français et les Japonais pour le même projet et tout était bien, tout allait bien. Donc on allait en fait dans une phase de de finalisation. Par contre, les Japonais commençaient à dire que finalement, on ne va pas pouvoir avancer au même rythme que que nous avons prévu. Il voulait ralentir un peu moral en Donc le côté français, ils étaient vraiment pas contents, ils étaient vraiment même en colère. Donc j'étais obligée d'expliquer cette situation, excusez-moi, mais les Français ne sont pas ne sont pas d'accord avec avec vous et même ils sont très en colère. Et comme les japonais n'aiment pas du tout, comment dire, perdre la face de chaque partie prenante et qu'ils ont tellement de sentiments de respect vers les gens, ils m'ont dit que, est-ce que vous pouvez prendre rendez-vous avec le dirigeant de côté français Oui, bien sûr. Mais pourquoi Parce que nous souhaitons le rencontrer à la fois pour dire merci beaucoup et pour dire aussi ne se s'excuser. Donc les français ne comprennent pas, ils viennent pourquoi Pour nous remercier ou pour s'excuser Ils ne comprennent pas. Mais les japonais, pour dire, pour dire pardon et pour dire merci, ça peut se réaliser au même moment. Pardon et merci, c'est en même temps. Oui, c'est vrai que le français, ça ne dit pas pardon. Non, ne comprennent pas. Ils ne comprennent pas. Tu as aussi mené des missions extraordinaires. Tu as travaillé pour l'ambassade de France au Japon. Oui. Et là, tu as aidé Toyota à s'implanter, c'est ça À l'ancienne Oui, je n'ai pas aidé directement, mais en fait, j'étais mon chef a eu une mission qu'il était nommé en fait au responsable de l'implantation de d'usine à Valenciennes à Toyota et c'était un vraiment un grand projet. Ça existe toujours cette usine à Valenciennes, C'était oui c'était quelque chose de de très concret, ça nous a fait un peu comment dire rêver aussi parce que c'est un projet très très important entre la France et le Japon. Et surtout ça vient de Toyota aussi, c'est la qualité et caetera. Donc c'était, je me souviens que c'était un grand projet très intéressant. Qu'est-ce qui te nourrit aujourd'hui dans ton travail au quotidien C'est que je n'attends pas tellement la reconnaissance parce que les choses vraiment avancent très rapidement. Mais quand mes clients ou mes collaborateurs me disent que grâce à toi, tout est clair et merci et je pense que c'est ça ce que j'attends. Même même plus tard, 6 mois plus tard, y des gens qui me disent que je me rends compte que grâce à toi, que tout allait bien. Et c'est un simple simple mot qui me fait constater que ok, mon métier, y un vrai besoin et que je vais continuer ainsi. Est-ce que parfois tu as encore un rapport d'étonnement Je te dis, mais les Français sont dingues. Ça t'arrive encore Oui, bien sûr, bien sûr. Mais c'est ça qui, c'est ça qui est bien, je pense que la différence, de toute façon chaque personne est différente aussi hein, mais je pense que c'est ça qui qui rend comment dire riche notre notre quotidien. Et c'est quoi la suite, qu'est-ce que tu aimerais faire après J'aimerais faire, je je j'aimerais continuer mon métier parce que je pense que je rends quand même utile et je veux vraiment créer un lieu de décision serein sur la base de confiance avec tous les toutes les parties prenantes, que ce soit les Français, que ce soit les Japonais ou d'autres nationalités. Quant aux mêmes, quant aux mêmes les projets internationaux, ce n'est pas que la culture de pays, culture de l'entreprise qui bloque la situation, c'est les attentes, les règles implicites. En fait, tu es presque la la psy des entreprises en fait. En quelque sorte, oui, oui. C'est un peu la, c'est pour ça que si quelquefois j'utilise les outils de coaching. Ah oui, c'est pour ça, oui. On arrive à la fin de cet entretien. J'aime toujours demander aux gens un conseil. Toi, t'as, c'est tellement incroyable finalement ta compétence, cette connaissance des 2 cultures, ta double culture puisque tu vis en France. Qu'est-ce que tu peux conseiller aux gens qui nous regardent, qui nous écoutent, qui sont français et qui travaillent avec le Japon C'est quoi ton conseil fondamental pour les entreprises ou pour des entrepreneurs qui ont envie de travailler avec des Japonais Mon 1er conseil, c'est de rester nous mêmes sans changer. Parce que, comme je t'avais dit, que les japonais n'attendent pas que les français deviennent comme les japonais, voilà. Par contre, le plus important, c'est la confiance et la transparence. Si on a ces 2 notions-là, je pense que tout va bien se passer. Quand on termine un entretien, est-ce qu'on fait aussi quelque chose avec avec les cartes de visite Non, mais il y aura peut-être l'échange de cadeaux. Ah, mais écoute, je n'ai pas, j'ai voulu trouver un truc. Tu vois ça typiquement, je ne le savais pas. Ah bah très bien maintenant tu le sais. Prochaine fois que tu pourras revenir et je prévois un petit cadeau. Une belle série de. Il y a un échange de cadeaux à la fin alors. À la fin. Alors ça, c'est intéressant. Il faut que les Français prévaut quelque chose. Non pas obligatoire, mais la 1re rencontre, oui, je préviens les Français que les Japonais vont certainement apporter un cadeau par personne. Donc, qui me demande qui sera présent et qui est le titre de de voilà, telle personne, quel titre de telle direction. Donc, le cadeau peut être différent selon la personne et souvent à la fin ou bien au moment de dîner ou au moment de déjeuner, quand on est un peu décontracté, il y aura l'échange de cadeaux. Tu vois, je ne savais pas. Donc j'ai commis un impair, Je suis désolée. C'est pas grave. Il fallait qu'on qu'on en parle avant mais en tout cas merci Tomo Nagami pour tes précieux conseils, pour aussi tes petits tips comme on dit, tes petits conseils, tes petits presque points de détail mais qui ne sont pas des points de détail parce que tu me l'as dit c'est extrêmement important pour les japonais aussi ce rituel d'échange de cartes. Oui. C'est intéressant de comprendre à quoi correspondent ces pin's et ces badges que les dirigeants vont porter et tu vois par exemple je ne savais pas qu'il fallait offrir un cadeau à la fin. En tout cas merci. Merci grâce à toi, plus personne ne va rater des deals, des contrats avec le Japon. Très bien, très bien. On peut faire appel à toi aussi pour des conseils évidemment plus en profondeur Bien sûr et bien sûr et avec plaisir. Merci d'être venu à vous Merci beaucoup. Merci d'avoir inauguré ce tout nouveau format, tous Bien honoré. Bien Merci beaucoup. Et puis moi je vous dis à très vite pour un autre tous Wonder business. Salut.